自2023年水发集团实施战略性产业重组整合，擘画转型发展新蓝图以来，水发水务控股集团有限公司已走过三年的奋进征程。三年来，水发水控坚决贯彻上级决策部署，以“两实施、四深化”行动为主线，锚定水务核心主业，聚力改革攻坚，经历了一场深刻的自我革命与重塑，交出了一份沉甸甸的高质量发展答卷。

闯过“整合关”：从“物理相加”到“化学相融”，构建高效治理新格局

破立并举，重塑管控骨架。集团以壮士断腕的决心推进“双压双降”，坚决剥离非主业、非优势资产。三年来，企业总户数从89户压减至71户，整合出清18家，水务主业企业占比从54%显著提升至63.38%。管理层级严控至3级以内，股权层级控制在4级以内，实现了“瘦身健体”。在“做减法”的同时，更着力“做优加法”，围绕水务产业链，通过并购、托管、延伸服务等方式，填补关键环节，使主业根基更加厚实。

区域重构，激活内生动力。最具突破性的改革在于全面推行区域化管理。集团打破原有行政藩篱，按照产业与地理特征，科学划分六大区域，搭建起“区域化扁平管理+专业化垂直管理”的双轨运行模式。这项改革并非一蹴而就：2023年划分区域、搭建班子，实现“破冰”；2024年强力推行人事、财务、管理、采购“四统一”，完成薪酬绩效套改，释放区域活力；2025年进一步优化，构建与区域业绩强挂钩的薪酬体系，推动管理深度下沉。这套组合拳，使得人才、市场、水源、采购等要素在区域内得以高效统筹，如同将分散的手指握成一个有力的拳头。潍坊区域实现多水源互补调度，滨州区域集中力量服务魏桥、三岳化工等核心大客户取得量价齐升，便是区域协同效能的具体体现，集团整体管控效率与规模效应显著提升。

闯过“主业关”：从“广撒网”到“深挖井”，筑牢可持续发展基本盘

转型的核心是回归主业、做强主业。水发水控将全部资源和精力向“水的生产和供应业”聚焦。

精耕存量，向管理要效益。集团摒弃“铺新摊子”的惯性思维，深度挖掘现有项目的潜力。通过积极争取取水指标、开拓新用户、成功推动水价调整、实施精细化技术改造等一系列“组合拳”，让老项目焕发新生机。例如，章丘、嬴城等地成功开发大量新企业用户；武城环保通过智慧水务平台和工艺优化，年节约成本超百万元。这种“向内存量要效益”的思路，使得在整合初期年供水量约3.3亿方的基础上，持续提升至3.46亿方，全年供水量预计可实现3.85亿方，增长16.67%。

稳拓增量，以项目夯根基。在盘活存量的同时，集团围绕国家和地方水安全战略，精准开拓优质增量项目。三年来，“一横两纵”的骨干大水网布局从蓝图变为现实：绣江河取水、昌乐应急供水、威海南海新区供水、邹平供水联通等一批关键性工程相继建成通水，黄水东调等战略性工程稳步推进。至2025年，仅潍坊区域就通过大水网实现内部水源互补超千万方，联动调引外部水源超两千万方，区域水资源调配保障能力发生质的飞跃。此外，利津滨海新区供水、固始污水处理、中水回用、污泥处置等一批延链补链项目也在加速推进，主业发展的“护城河”不断拓宽。

闯过“效益关”：从“要规模”到“要质量”，锻造健康经营体魄

高质量发展，最终要体现为健康的财务指标和持续的盈利能力。水发水控通过多维度精细化管理，推动发展模式根本性转变。

现金流为王，筑牢生命线。集团将经营性净现金流视为企业生存发展的“生命线”核心指标来严抓。通过强化全链条资金管控、大力压降“两金”、盘活闲置资产（如利用水利设施创收、开发“光伏+水源保护”模式）等多措并举，集团经营性净现金流从2023年的6.30亿元强劲增长至目前的8.18亿元，自我“造血能力”的根本性改善，为抵御风险、持续发展提供了坚实保障。

成本管控与融资优化双轮驱动。在“节流”上，集团深入开展全层级对标提升和降本增效行动。2025年通过“集中采购、统招分签”的大采购模式，将同类项目进行归类整合，利用规模效应，降低采购频次和成本，整体节资率达到11.2%，同时区域税收筹划实现节税794万元；2025年供水、污水板块药剂单耗同比分别下降16.67%和36.67%。在“开源”和“优结构”上，得益于主业聚焦和经营向好，集团信用形象根本改善，融资渠道不断拓宽，综合融资成本连续两年下降，累计降幅达1个百分点，负债结构持续优化。即使因主动压降贸易规模和非主业出清导致收入结构阶段性调整，但水务主业的利润贡献核心地位愈发稳固，2025年前三季度供水板块利润占比高达90%以上，发展路径的“健康度”显著提升。

闯过“创新与人才关”：从“要素驱动”到“创新驱动”，积蓄长远发展动能

集团深刻认识到，未来的竞争本质是科技与人才的竞争。

科技赋能，智慧水务提速。三年来，研发投入持续加码，累计获得专利授权数百项，培育国家级高新技术企业8家，搭建市级研发平台。科技成果并非束之高阁，而是快速转化为生产力：章丘东湖泵站的节能改造技术预计年节电费数万元；参与的国家重点研发计划正助力构建智慧水务管理系统；“技术问诊现场会”模式直接为一线公司解决生产难题、节约大量成本。数字化转型投入不断加大，科技创效金额逐年增长。

人才活水，激发组织活力。集团大力推行市场化选人用人机制，实施“鲲鹏计划”和“繁星计划”选拔培养年轻后备干部、建设技能人才库，举办技能大赛为技术骨干搭建施展才华的广阔舞台。干部队伍呈现出鲜明的年轻化、专业化导向，80后、90后干部成为中坚力量。通过竞聘上岗、末位调整、薪酬与业绩强关联等改革，真正打破了“大锅饭”，形成了“能者上、优者奖、庸者下”的鲜明导向，组织活力得到空前激发。

回望三年闯关路，水发水控以刀刃向内的勇气深化改革，以聚焦主业的定力开拓市场，以协同高效的智慧优化管控，不仅实现了资产的整合，更实现了战略、管理和文化的深度融合。尽管前方依然面临诸多挑战，但一个主业清晰、治理科学、资产优良、现金流健康、充满活力的新水控已然挺立。站在新起点，水发水控将继续保持战略定力，深化转型，在水务主业高质量发展道路上奋力前行，为水发集团大局贡献更坚实的核心力量。（供稿：孟广明）